La importancia de la resiliencia para ser un buen líder
¿De qué está hecho un líder? En el ámbito de la psicología, definimos el liderazgo empresarial como un proceso natural de influencia que ocurre entre una persona – el líder – y sus seguidores – el equipo – para generar cambios y mejorar las competencias hacia la consecución de los objetivos de la empresa.
Si bien es cierto que existen varios componentes que deben interactuar conjuntamente para que se produzca un buen liderazgo empresarial, la literatura destaca una competencia por sobre las demás: la resiliencia.
Según la Asociación Estadounidense de Psicología (APA, por sus siglas en inglés, s. f.), la resiliencia se define como “el proceso y el resultado de una adaptación exitosa ante la adversidad, gracias a una flexibilidad cognitiva, emocional y conductual, que se consigue tras ajustar correctamente las demandas externas e internas”. El neuropsiquiatra y psicoanalista Borys Cyrulnik (2019), experto en resiliencia, amplió esta definición al incluir que dicha adversidad es también una oportunidad de aprendizaje y de crecimiento personal para el individuo.
Varios estudios, como el realizado por los investigadores Southwick et al. (2017), han determinado que los líderes resilientes son la clave para fomentar la fortaleza y la integridad del equipo empresarial en tiempos de adversidad. Es por esto por lo que, a continuación, resaltaremos la importancia del perfil más codiciado en el escenario laboral actual: el de ser un líder resiliente.
¿Cuáles son las bases neurofisiológicas de la resiliencia?
De acuerdo con Dean Becker (Coutu, 2002), presidente de ¨Adaptive Learning Systems¨, la resiliencia es el factor decisivo más relevante para determinar quién tendrá éxito y quién fracasará, por encima de la educación, la experiencia y el entrenamiento, y gracias a las nuevas tecnologías, hemos podido profundizar sobre la razón subyacente que explica su importancia para la obtención del éxito.
Varios estudios sobre la neurobiología de la resiliencia (Davidson & McEwen, 2012; Russo et al., 2012) determinaron que esta competencia está altamente asociada a una correcta regulación de las emociones y del miedo (amígdala), al pensamiento crítico (corteza prefrontal y corteza cingulada anterior), a un eficiente proceso de aprendizaje y memoria (hipocampo), y a la búsqueda de una recompensa (circuito cerebral de recompensa, que incluye el núcleo accumbens). Estas investigaciones también concluyeron que las personas más resilientes poseen niveles elevados de diversas neurohormonas, como la oxitocina, encargadas de la regulación del estrés ante situaciones adversas. Estas neurohormonas ¨desaceleran¨ la respuesta automática de miedo, y permiten que el individuo encuentre soluciones alternativas para la resolución de conflictos. Así mismo, la oxitocina también influye positivamente sobre la vinculación social y el mantenimiento de las relaciones interpersonales (Southwick et al., 2017).
¿Por qué es importante ser resiliente para ser un buen líder?
Las personas resilientes toleran el estrés y la incertidumbre, tienen una alta capacidad de adaptación, cultivan relaciones positivas y desarrollan continuamente su inteligencia emocional. Todos estos factores son sumamente importantes para liderar un equipo empresarial, por lo que no es sorprendente que exista una gran cantidad de investigaciones que estudien el modelo de liderazgo resiliente (Villa, 2020).
Según Villa (2020), los líderes resilientes son esenciales para promover los cambios y las innovaciones requeridas en las organizaciones, ya que:
· tienen un alto autoconocimiento, lo cual promueve la autoeficacia
· aceptan la incertidumbre de la mejor manera posible, por lo que son optimistas
· transmiten pasión, y por ende, ¨contagian¨ al equipo de esperanza
· adquieren conocimientos continuamente para cultivar sus destrezas, por lo que son perseverantes
En la actualidad, muchas investigaciones psicológicas (Wang et al., 2022; Xu et al., 2022; Yao et al., 2022; Zyberaj & Bakaç, 2022) han estudiado el efecto positivo del ¨capital psicológico¨ de los líderes sobre el rendimiento y la satisfacción laboral del equipo. Este fenómeno es definido como un estado de desarrollo psicológico positivo que se basa en la autoeficacia, el optimismo, la esperanza y la perseverancia del individuo. Como se puede contrastar, estos son los mismos factores que caracterizan a las personas resilientes (Villa, 2020).
En esa misma línea, John C. Maxwell (2019), autor e investigador experto en liderazgo a nivel internacional, publicó una lista de prácticas fundamentales para que el liderazgo empresarial sea exitoso, en la cual detalla que un buen líder debe:
· Aprender, desaprender y reaprender de manera continua. A través del aprendizaje continuo, un líder desarrolla perseverancia y capacidad de adaptación, ya que fomenta la flexibilidad cognitiva necesaria para seguir mejorando la dinámica y el trabajo del equipo.
· Valorar el ayer, pero vivir en el hoy. Esta práctica también está asociada a la perseverancia del líder, y su enfoque es tener en cuenta los aprendizajes del ayer, sin dejar de enfocarse en los nuevos retos del hoy que faltan por vencer.
· Ser ágil y oportuno. Estas habilidades están estrechamente ligadas al autoconocimiento y la autoeficacia. Un líder que conoce las fortalezas y las debilidades de sí mismo y de su equipo, podrá reconocer el momento adecuado para efectuar los cambios y las innovaciones necesarias.
· Tener una visión global. La destreza de tener una mentalidad visionaria permite que un líder se anteponga a las distintas adversidades que puedan ocurrir, lo que promueve el pensamiento crítico y la resolución de conflictos.
· Vivir en el hoy, sin dejar de pensar en el mañana. Esta práctica se consigue a través de la ¨atracción anticipada¨. Básicamente, el líder establece cuál es su esperanza o deseo para el equipo, y al identificarlo, lo atrae. Al conocer las necesidades del equipo, el líder es consciente de los recursos que se necesitan para asegurar un mejor futuro, e intenta conseguirlos e incorporarlos.
· Seguir avanzando, a pesar de la incertidumbre. Toda novedad conlleva cierta incertidumbre, por lo que un buen líder será optimista y no dejará que esta inseguridad lo detenga a la hora de confrontar los desafíos laborales del equipo y la empresa.
· Los éxitos de hoy no serán las soluciones de mañana, Esta habilidad también está relacionada con la perseverancia. A través de ella, el líder se impulsa a sí mismo y al equipo a seguir mejorando y buscando soluciones alternativas para la resolución de conflictos.
Todas estas prácticas son destrezas inherentes a la resiliencia, por lo que volvemos a confirmar que un buen líder es un líder resiliente, y que el liderazgo resiliente es el mejor enfoque para motivar e inspirar al equipo laboral a largo plazo (Villa, 2020).
Entonces, ¿cómo podemos ser líderes resilientes?
La Psicología del trabajo ha estudiado ampliamente estas características de los líderes resilientes y señala:
- Evaluando y conociendo nuestras fortalezas y debilidades
- Regulando nuestras emociones, a través de diversas técnicas, como la meditación
- Tolerando la incertidumbre y manejando el estrés con optimismo
- Aceptando que un problema es una oportunidad de aprendizaje
- Aprendiendo de nuestros errores sin obcecarse
- Adquiriendo nuevos conocimientos y destrezas que nos permitan ayudar al equipo
- Cultivando una buena relación con nuestro equipo a través de una comunicación abierta
- No ordenando, sino delegando tareas al equipo con confianza, para aumentar su autoestima y capacidad resolutiva
- Transmitiendo pasión con el trabajo y compromiso con el equipo
- Enriqueciendo nuestra inteligencia emocional, lo que nos permitirá ser más empáticos y asertivos con nuestros equipos
En conclusión, los líderes resilientes son proactivos a la hora de resolver problemas, aceptan la incertidumbre, aprenden de sus errores e identifican la adversidad como una oportunidad. El modelo de liderazgo empresarial resiliente es clave para encarar el futuro incierto del mercado actual.
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Referencias:
Aprendemos Juntos 2030 (24 de abril de 2019). Cómo enseñar empatía a los niños. Boris Cyrulnik, neuropsiquiatra [Archivo de Vídeo]. Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=bcIHr_pVkk8
Asociación Estadounidense de Psicología (s.f.). Resiliencia. En Diccionario de la Asociación Estadounidense de Psicología. Recuperado el 6 de enero de 2023, de https://dictionary.apa.org/resilience
Coutu, D. (2002). How Resilience Works. Harvard Business Review. https://hbr.org/2002/05/how-resilience-works
Davidson, R. J., & McEwen, B. S. (2012). Social influences on neuroplasticity: stress and interventions to promote well-being. Nature Neuroscience, 15(5), 689–695. https://doi.org/10.1038/nn.3093
Maxwell, J. C. (2019). Los cambios en liderazgo. Grupo Nelson.
Southwick, F.S., Martini, B.L., Charney, D.S., & Southwick, S.M. (2017). Leadership and Resilience. In: Marques, J., & Dhiman, S. (eds) Leadership Today. Springer Texts in Business and Economics. 315-333. https://doi.org/10.1007/978-3-319-31036-7_18
Villa, A. (2020). Liderazgo resiliente pertinente para una sociedad cambiante. Foro Educacional, 34, 77—103. https://doi.org/10.29344/07180772.34.2361
Wang, R., Zhou, H., & Wang, L. (2022). The Influence of Psychological Capital and Social Capital on the Entrepreneurial Performance of the New Generation of Entrepreneurs. Frontiers in Psychology, 13, 832682. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.832682
Xu, Q., Hou, Z., Zhang, C., Yu, F., Guan, J., & Liu, X. (2022). Human capital, social capital, psychological capital, and job performance: Based on fuzzy-set qualitative comparative analysis. Frontiers in Psychology, 13, 938875. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.938875
Yao, X., Lin, Y., Zhang, C., Wang, X., & Zhao, F. (2022). Does Psychological Capital Mediate Occupational Stress and Coping Among Nurses in ICU. Western Journal of Nursing Research, 44(7), 675–683. https://doi.org/10.1177/01939459211014426
Zyberaj, J., & Bakaç, C. (2022). Insecure yet Resourceful: Psychological Capital Mitigates the Negative Effects of Employees' Career Insecurity on Their Career Satisfaction. Behavioral Sciences, 12(12), 473. https://doi.org/10.3390/bs12120473